Der Krankenstand steigt. Entscheidungen dauern länger. Führungskräfte wünschen sich mehr Eigenverantwortung von ihren Mitarbeitenden. Gleichzeitig klagen Teams über fehlende Informationen und unklare Zuständigkeiten.
Und eigentlich müsste auch noch die Zusammenarbeit zwischen zwei Bereichen verbessert werden.
Fünf Baustellen. Mindestens.
Also werden Maßnahmen beschlossen: ein Führungskräfte-Workshop, neue Meetingstrukturen, klarere Prozesse, vielleicht noch ein Kommunikationstraining.
Das Problem: Möglicherweise setzt keine dieser Maßnahmen dort an, wo die eigentliche Ursache liegt.
Denn bevor Unternehmen Prioritäten setzen, lohnt sich eine andere Frage:
Was ist hier eigentlich los?
Wenn alles wichtig erscheint, fehlt nicht unbedingt eine Prioritätenliste
In Veränderungsphasen entstehen selten Probleme, die sauber voneinander getrennt auftreten. Wachstum verändert Verantwortlichkeiten. Eine Reorganisation verändert Schnittstellen. Ein Führungswechsel beeinflusst Entscheidungen. Neue Prozesse verändern die Zusammenarbeit. Gleichzeitig hat jeder Beteiligte einen anderen Blick auf die Situation.
- Die Geschäftsführung sieht vielleicht mangelnde Eigenverantwortung.
- Die Führungskräfte sehen fehlende Ressourcen.
- Die Mitarbeitenden sehen unklare Entscheidungen.
- Und der Vertrieb ist überzeugt, dass das eigentliche Problem in der Abstimmung mit anderen Bereichen liegt.
Wer hat recht? Möglicherweise alle.
Denn Organisationen funktionieren nicht in einzelnen Schubladen. Strukturen, Kommunikation, Führung, Entscheidungen und Zusammenarbeit beeinflussen sich gegenseitig. Genau deshalb reicht es oft nicht, die vermeintlich größte Baustelle auszuwählen und dort loszulegen.
→ Weiterführender Blogartikel: Change – Große Pläne, stumme Sorgen
Warum Unternehmen häufig zu früh mit Lösungen beginnen
„Wir brauchen einen Workshop.“ „Unsere Führungskräfte müssen besser kommunizieren.“ „Wir brauchen klarere Prozesse.“ „Wir brauchen mehr Personal.“
Solche Sätze begegnen mir immer wieder. Und vielleicht stimmt die vorgeschlagene Lösung sogar. Vielleicht aber auch nicht. Denn häufig wird bereits über Maßnahmen gesprochen, obwohl noch gar nicht klar ist, welches Problem damit eigentlich gelöst werden soll. Ich erlebe dabei oft eine große Ungeduld. Das ist nachvollziehbar. Kunden warten nicht, Projekte müssen fertig werden und das Tagesgeschäft muss weiterlaufen. Also muss möglichst schnell etwas passieren. Was mich daran manchmal ungeduldig macht, ist ausgerechnet diese Ungeduld. Denn was wäre, wenn etwas mehr Geduld am Anfang dafür sorgt, dass es danach besser läuft?
Nicht monatelang analysieren. Nicht die nächste Arbeitsgruppe gründen. Sondern lange genug hinschauen, um zu verstehen, woran man eigentlich arbeitet.
Zu wenig Personal oder steckt noch etwas anderes dahinter?
Nehmen wir ein Unternehmen, in dem viele Projekte gleichzeitig laufen. Die Mitarbeitenden machen Überstunden. Im Projektmanagement wird stark kontrolliert und bis ins Detail nachgehalten. Gleichzeitig entsteht der Eindruck: Wir haben schlicht zu wenig Leute. Die naheliegende Lösung lautet: mehr Personal. Das kann genau die richtige Entscheidung sein.
Aber bevor neue Mitarbeitende eingestellt werden, würde ich ein paar weitere Fragen stellen:
- Wie viele Projekte laufen gleichzeitig?
- Wer entscheidet, was davon gerade wirklich Priorität hat?
- Welche Aufgaben landen immer wieder bei denselben Personen?
- Wie eigenständig können Mitarbeitende entscheiden?
- Wie viel Zeit fließt in Abstimmung und Kontrolle?
Vielleicht lautet die Antwort am Ende tatsächlich: Es fehlen Mitarbeitende. Vielleicht zeigt sich aber auch, dass ein Teil der Überlastung an einer ganz anderen Stelle entsteht. Wenn zu viele Projekte gleichzeitig Priorität haben, ist am Ende keines priorisiert. Wenn Entscheidungen immer wieder abgesichert werden müssen, kostet das Zeit. Wenn Führungskräfte oder Projektverantwortliche jede Kleinigkeit kontrollieren, bindet auch diese Kontrolle Ressourcen. Neue Mitarbeitende können dann kurzfristig entschärfen.
Die Frage ist nur: Lösen sie auch wirklich langfristig das Problem?
→ Weiterführender Blogartikel Mikromanagement. Mehr Kontrolle. Mehr Fehler.
Symptome sind sichtbar. Ursachen nicht immer.
Genau darin liegt eine der Schwierigkeiten bei Veränderungen. Symptome sind häufig relativ leicht zu erkennen:
- Meetings dauern zu lange. Entscheidungen werden vertagt. Konflikte nehmen zu.
- Informationen kommen nicht an.
- Mitarbeitende ziehen sich zurück.
- Führungskräfte kontrollieren stärker.
- Die Fluktuation steigt.
Doch aus einem sichtbaren Symptom lässt sich nicht automatisch ableiten, was verändert werden muss.
Schlechte Kommunikation kann beispielsweise tatsächlich ein Kommunikationsproblem sein. Sie kann aber auch entstehen, weil Verantwortlichkeiten unklar sind. Weil Entscheidungen nicht getroffen werden. Weil zwei Führungskräfte unterschiedliche Ziele verfolgen. Oder weil niemand weiß, wer welche Informationen benötigt.
Überlastung kann bedeuten, dass Personal fehlt. Sie kann aber auch durch fehlende Prioritäten, unnötige Abstimmung oder starke Kontrolle verstärkt werden.
Wer ausschließlich am Symptom arbeitet, kann viel Energie investieren, ohne dass sich grundlegend etwas verändert.
Erst verstehen, dann priorisieren
Bevor neue Maßnahmen gestartet werden, lohnt es sich deshalb, zunächst ein möglichst klares Bild der Situation zu entwickeln. Dazu gehört für mich vor allem eines:
unterschiedliche Perspektiven zusammenzubringen.
Denn Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeitende erleben dasselbe Unternehmen aus unterschiedlichen Positionen.
Das ist kein Störfaktor. Im Gegenteil.
Gerade in den Unterschieden liegen häufig wichtige Hinweise. Wenn die Geschäftsführung beispielsweise überzeugt ist, dass Entscheidungen klar kommuniziert werden, während mehrere Teams regelmäßig nicht wissen, was beschlossen wurde, entsteht eine relevante Frage.
Wenn Führungskräfte mehr Eigenverantwortung erwarten, Mitarbeitende gleichzeitig aber von widersprüchlichen Vorgaben berichten, ebenfalls. Es geht dabei nicht darum, herauszufinden, wer recht hat. Es geht darum, Muster zu erkennen.
Wo tauchen dieselben Schwierigkeiten an verschiedenen Stellen auf?
Welche Probleme hängen miteinander zusammen?
Was ist Ursache, was Folge?
Und welche Baustelle beeinflusst möglicherweise mehrere andere gleichzeitig?
Erst dann lässt sich sinnvoll entscheiden, wo zuerst angesetzt werden sollte.
Von zehn Baustellen zu wenigen zentralen Befunden
Klarheit bedeutet nicht, dass plötzlich alle Probleme verschwinden. Sie bedeutet zunächst, Komplexität zu reduzieren. Aus vielen Beobachtungen können beispielsweise drei zentrale Befunde werden:
- Entscheidungen sind nicht klar genug geregelt. Dadurch bleiben Themen liegen oder wandern unnötig nach oben.
- Verantwortlichkeiten haben sich durch das Wachstum verändert, wurden aber nie neu geklärt. Dadurch entstehen Doppelarbeit und Lücken.
- Führungskräfte kompensieren die Unsicherheit durch stärkere Kontrolle. Dadurch sinkt wiederum die Eigenverantwortung der Teams.
Plötzlich stehen nicht mehr zehn voneinander unabhängige Probleme im Raum. Es entsteht ein Zusammenhang. Und genau dieser Zusammenhang verändert die Frage.
Nicht mehr:
„Welche unserer vielen Baustellen bearbeiten wir zuerst?“
Sondern:
„Welche Veränderung würde an mehreren Stellen gleichzeitig etwas bewegen?“
Drei Fragen vor der nächsten Maßnahme
Bevor Sie den nächsten Workshop buchen, einen neuen Prozess entwickeln oder die nächste Veränderungsinitiative starten, können drei Fragen helfen.
1. Was beobachten wir tatsächlich?
Trennen Sie Beobachtung und Interpretation.
„Entscheidungen werden mehrfach vertagt“ ist eine Beobachtung.
„Unsere Führungskräfte sind nicht entscheidungsfähig“ ist bereits eine Interpretation.
Dieser Unterschied ist wichtig.
2. Sehen verschiedene Bereiche dasselbe Problem?
Fragen Sie nicht nur diejenigen, die ohnehin an Entscheidungen beteiligt sind. Wie erlebt die Geschäftsführung die Situation? Was sagen Führungskräfte? Was erleben Mitarbeitende?
Wo stimmen die Perspektiven überein und wo widersprechen sie sich? Gerade die Widersprüche können aufschlussreich sein.
3. Was müssen wir zuerst verstehen?
Nicht jedes Problem muss sofort gelöst werden. Manchmal besteht der wichtigste nächste Schritt darin, eine offene Frage zu klären. Warum landen bestimmte Entscheidungen immer wieder bei der Geschäftsführung? Warum funktioniert die Zusammenarbeit zwischen zwei Bereichen nicht? Warum werden neue Verantwortlichkeiten nicht angenommen? Wer zu früh in Lösungen springt, riskiert, sehr effizient am falschen Problem zu arbeiten.
Priorisieren heißt auch: etwas bewusst nicht zu tun
Wenn Unternehmen unter Druck geraten, entsteht schnell der Wunsch, möglichst viel gleichzeitig zu verändern: Neue Meetings. Neue Prozesse. Workshops. Strategietage. Führungskräfteentwicklung. Das vermittelt Aktivität. Es erzeugt aber nicht automatisch Wirkung. Eine gute Priorisierung beantwortet deshalb nicht nur die Frage:
Was tun wir jetzt? Sondern auch: Was tun wir bewusst noch nicht? Wenn drei zentrale Themen identifiziert sind, müssen nicht zusätzlich sieben weitere Initiativen gestartet werden. Das schafft nicht nur Klarheit für die Geschäftsführung. Es entlastet auch die Organisation. Denn Mitarbeitende müssen Veränderungen nicht nur verstehen. Sie müssen sie im Arbeitsalltag umsetzen können.
Weiterführender Fachartikel bei Haufe Die Stop-Doing -Liste: Warum die mutigste Führungsentscheidung das Weglassen ist.
Wie viel Zeit kostet schnelles Handeln am falschen Problem?
„Das Tagesgeschäft muss weiterlaufen.“ Natürlich muss es das. Aber auch Maßnahmen kosten Zeit.
Workshops müssen vorbereitet werden. Neue Prozesse müssen eingeführt werden. Neue Mitarbeitende müssen gefunden und eingearbeitet werden. Veränderungen müssen erklärt und umgesetzt werden.
Wenn eine Maßnahme am eigentlichen Problem vorbeigeht, verschwindet dieser Aufwand nicht. Im ungünstigsten Fall kommt einige Monate später einfach die nächste Maßnahme dazu. Deshalb finde ich eine andere Frage mindestens genauso wichtig:
Wie gut könnte das Tagesgeschäft laufen, wenn wir uns vorher etwas mehr Zeit für die richtige Entscheidung nehmen?
Klarheit kommt vor Aktion
Unternehmen müssen nicht jedes Problem monatelang analysieren, bevor sie handeln. Analyse darf auch nicht zum Selbstzweck werden. Aber zwischen vorschnellem Aktionismus und endlosen Analysen gibt es einen ziemlich produktiven Raum:
genug verstehen, um eine gute Entscheidung treffen zu können.
Manchmal reichen dafür wenige Gespräche. Manchmal zeigen sich Muster schnell. Und manchmal stellt sich heraus, dass das Problem ganz woanders liegt als zunächst angenommen. Das kann unbequem sein. Es kann aber auch verhindern, dass Zeit, Geld und Energie in Maßnahmen fließen, die am Ende wenig verändern.
Wenn der Blick von außen hilft
Gerade wenn man selbst mitten im Tagesgeschäft steckt, ist es schwierig, Zusammenhänge zu erkennen. Jede Abteilung kennt ihre Baustellen. Jede Führungskraft hat ihre Perspektive. Und häufig existieren bereits verschiedene Erklärungen dafür, warum etwas nicht funktioniert. Mit meiner Unternehmens-Klarheitsanalyse setze ich genau dort an. Ich spreche mit Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeitenden, bringe unterschiedliche Perspektiven zusammen und verdichte die Erkenntnisse auf wenige zentrale Befunde.
Am Ende steht keine weitere lange Liste mit Problemen. Sondern ein Klarheitsbild:
Was passiert gerade?
Was hängt miteinander zusammen?
Wo liegen die zentralen Ansatzpunkte?
Und was sollte als Nächstes passieren?
Denn bevor ein Unternehmen die nächste Maßnahme startet, sollte eine Frage beantwortet sein:
Arbeiten wir gerade wirklich am richtigen Problem?