Warum Führung den Blick von außen braucht

Wer jeden Tag mitten im Geschehen steckt, kennt sein Unternehmen und sein Team meist sehr genau. Gleichzeitig kann genau diese Nähe dazu führen, dass sich der Blick auf eine Situation verengt.

Erfahrungen wurden gesammelt, man kennt einzelne Vorgeschichten und man hat eine Idee davon entwickelt warum intern manche Dinge nicht funktionieren. Das ist völlig normal. Nur wird es dadurch manchmal schwieriger, noch andere Sichtweisen oder Herangehensweisen zu erkennen. Ein Gespräch mit jemandem von außen kann daran etwas verändern. Nicht, weil derjenige die Situation besser kennt. Sondern weil er nicht Teil von ihr ist.

Vor einigen Tagen sprach ich mit einer Führungskraft über eine Herausforderung in ihrem Team. Ein neuer Mitarbeiter war hinzugekommen und einige Situationen im Arbeitsalltag sorgten zunehmend für Irritation. Eine davon war eigentlich ziemlich unspektakulär. Die Führungskraft hatte versucht, den Mitarbeiter anzurufen. Er ging nicht ans Telefon. Wenig später kam sie an seinem Büro vorbei und sah ihn dort am Rechner sitzen. Sie sprach ihn darauf an. Seine Erklärung: Er wollte die E-Mail, an der er gerade arbeitete, erst zu Ende schreiben. Für die Führungskraft war das schwer nachvollziehbar. Warum nicht kurz ans Telefon gehen und anschließend weiterschreiben?

Im Gespräch habe ich eine andere Perspektive danebengestellt: Was für sie selbstverständlich ist, muss für einen anderen Menschen nicht genauso funktionieren. Vielleicht arbeitet jemand konzentrierter, wenn er Aufgaben nacheinander erledigt. Vielleicht fällt es ihm schwerer, zwischen verschiedenen Tätigkeiten hin- und herzuwechseln. Ob das in diesem Fall tatsächlich die Erklärung ist, wissen wir nicht. Und gleichzeitig gab es neben der bisherigen Sichtweise noch eine andere.

Genau darin liegt für mich ein wichtiger Wert eines Sparrings. Wenn wir selbst Teil einer Situation sind, schauen wir zwangsläufig aus unserer eigenen Perspektive darauf. Wir erleben bestimmte Verhaltensweisen, entwickeln Erwartungen und ziehen daraus Schlüsse. Ein Blick von außen kann diese Perspektive erweitern. Jemand hört zu, fragt an anderen Stellen nach und stellt vielleicht eine Frage, auf die man selbst gerade nicht gekommen wäre. Nicht mit dem Anspruch, die Situation besser zu kennen. Sondern mit der nötigen Distanz, um noch andere Möglichkeiten zu sehen.

Ein Perspektivwechsel bedeutet nicht, dass die bisherige Sicht falsch war. Er macht das Bild größer.

Und manchmal reicht genau das schon, um anders auf eine Situation zu schauen und neue Herangehensweisen zu entdecken.

Bei der beschriebenen Situation wäre das Gespräch für mich allerdings erst der Anfang. Denn bisher kenne auch ich nur eine Perspektive: die der Führungskraft. Mein Vorschlag war deshalb, im nächsten Schritt näher an das Team heranzugehen. Nicht aus der Ferne darüber zu urteilen, wie die Zusammenarbeit funktioniert, sondern vor Ort einen Eindruck davon zu bekommen.

Wie arbeitet das Team miteinander? Wie ist die Dynamik? Was passiert im Alltag zwischen den Beteiligten? Wo entstehen Irritationen? Und wie erleben die anderen Teammitglieder die Situation? Je nachdem, was sich dabei zeigt, können weitere Gespräche sinnvoll sein. Denn gerade bei Herausforderungen in Teams gibt es selten nur eine Wahrnehmung. Führungskraft, Mitarbeitende und beteiligte Bereiche erleben dieselbe Situation möglicherweise unterschiedlich.

Erst wenn diese Perspektiven nebeneinanderliegen, wird das Bild klarer.

Das gilt nicht nur für Herausforderungen innerhalb eines Teams. Auch bei Wachstum, Veränderungen oder wiederkehrenden Problemen im Unternehmen werden Schwierigkeiten häufig zunächst unabhängig voneinander betrachtet. Hier funktioniert die Abstimmung nicht. Dort bleiben Aufgaben liegen. An einer anderen Stelle werden Entscheidungen immer wieder vertagt. Wenn an vielen Stellen gleichzeitig etwas hakt, stellt sich deshalb oft eine andere Frage: Wo sollten Sie überhaupt zuerst ansetzen?

→ Weiterführender Blogartikel Zu viele Baustellen im Unternehmen. Wo sollten Sie zuerst ansetzen?

Wer selbst mitten im Unternehmen steckt, sieht all diese Dinge – aber eben aus seiner eigenen Position heraus. Der Blick von außen schafft zunächst Abstand. Weitere Gespräche und Beobachtungen ergänzen andere Perspektiven. So können Zusammenhänge sichtbar werden, die zwischen den einzelnen Themen vorher kaum zu erkennen waren. Genau hier setzt auch meine Klarheits-Unternehmensanalyse an: Ich beziehe unterschiedliche Perspektiven aus Führung und Team ein, verdichte die Erkenntnisse und mache sichtbar, wo zuerst angesetzt werden sollte. Denn erst mit einem größeren Gesamtbild lässt sich besser unterscheiden: Was ist tatsächlich eine zentrale Baustelle? Was hängt möglicherweise damit zusammen? Und was braucht gerade gar nicht die Aufmerksamkeit, die es bisher bekommen hat?